看诊你会请医生算便宜点吗?

2019.09.10 / 观点

看诊的时候你会请医生算便宜点吗?

你们对我说

A 投资人说, 不要跟我说情怀, 不要跟我说理想, 就说能不能模块化、标准化、规模化、快速复制, 然后算一下那个回报率是多少？

B 企业高管说, 我们公司真的很需要找到创新的机会点, 也想改变组织的文化, 不过我们对这个事情觉得不是很确定, 还是请你先帮我们公司出套方案, 说明具体怎么做, 会有什么产出交付物, 可以保证我们有哪些获益, 对公司营收具体有多少帮助, 我们再评估一下吧。

C 传统咨询业前辈说, 我们公司大部分人对设计思维都不是很了解, 我看来你们这个模式都是靠 “人” 。像我们、麦肯锡都有自己的一套数据研究跟逻辑模型, 你们用的是什么模型？有没有数据化、可量化的东西, 目标、怎么达成、行动方案、评估标准、产出。

D 某人介绍的客户说, 我们公司要做品牌设计, 这样好了, 你先针对我们公司的情况, 这两天赶一下, 先来提案说明内容, 我们先看看怎么样, 对了, 我们预算有限, 你要便宜点。

我想对你们说

A 投资人：我们从事的 "设计咨询" 行业是属于 "专业服务业" , 本质上就是一个无法标准化、规模化、快速复制的行业。因为我们所做的品牌体验设计, 是高度客制化的解决方案, 说白话点就是高定款, 不是大众化的标品。即使思维跟逻辑是有系统方法, 能够进行资料的蒐集、创意的汇整, 但是呈现出来的设计成果仍然需要透过丰富经验的设计师与策略顾问, 把所有的资料, 统合上对组织、对人、对外部环境的敏感度, 再输出成为一套专属该客户的解决方案。更白话点说, 我们就像是手艺人, 做出来的好成果除了需要专业能力之外, 还有很大因素取决于个人经验、修为甚至是艺术天分, 这就说明了为何创意服务是不可大量规模化复制的模式。

B 企业高管：现代意义上的管理学是工业革命2.0的产物, 强调逻辑、规范、标准、准确。传统环境的组织、工作及业务是单调、稳定、重复性的，工作的结果是已知的、可测的，有明确衡量标准的，简而言之工作指向已知的结果。而现在的环境是VUCA（不稳定、不确定、复杂、模糊），移动互联网、人工智能、大数据、云技术将更加深入的影响我们的生活，顾客的需求变化速度越来越快，对企业产品及服务忠诚度在下降，企业内部稳定的阶层结构被打破，分权趋势明显，员工稳定性不断下降。建立在传统环境下以MBO、KPI、BSC为主导时代的绩效管理方式遇到了极大的挑战。这21世纪唯一不变的是变化，该怎么才能让你了解, 你习惯的 “已知”跟“确定”, 在设计思维的逻辑上给不起啊, 就是因为现在的世界变化太大, 所以才需要透过运用设计思维过程中的不同阶段, 帮助企业来逐渐引导出可能的答案, 通过不断迭代的过程, 参与其中的人也能逐渐摆脱问题最初框架的束缚。近几年哈佛商业评论不断的提到设计思维的重要性, 甚至大胆预言在未来“d school (design)”会逐渐取代 “b school (business)”。

C 前辈：几家大咨询公司, 例如安永、麦肯锡、埃森哲、德勤都收购了好几家设计公司, 现在都在大力拥抱设计思维, 希望藉由设计师的力量跟思维模式, 建立起对客户的 "同理心"、利用 "洞察力" 找到客户自己未知以及未被满足的需求, 同时考虑商业的延续性, 配合技术的可实现性找到智能时代的创新机会点。执著在“量化”这件事情上, 就是前几年传统咨询公司的活为什么会被新兴的设计咨询公司抢走的原因之一。

D 某先生：很荣幸认识你, 不过你公司的案子我们就可能没办法参与了, 首先因为我们人力有限, 所以不参加比案, 再者, 我们是设计咨询公司不是广告公司, 我们会为每一个客户做针对性的准备, 没办法快速的套一个模版给到你, 所以时间上没办法两天就给到你。至于预算问题, 我们给到客户的整体方案跟服务一定是“物有所值”, 甚至是“物超所值”, 我们的工作成果来自于团队中许多有经验的个人, 加总起来所付出的时间、精力, 这样的付出不像是一个实体的产品, 已经被生产出来不会消灭, 放着也是会坏, 还不如算便宜点卖掉。对我们来说, 为每一个项目所付出的时间与精力都是具有独占性的, 整体的机会成本是很高的, 这个真没办法“算便宜”点。